Liderar, não Gerenciar

LIDERAR, NÃO GERENCIAR
Porque a gestão é dispensável.

"Se você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização, ou objetivos para que todos saibam o que devem fazer, ou crescimento para poder sobreviver, ou informações de antemão para poder decidir, ou metas para poder controlar o desempenho, ou estímulos para motivar, ou planos para atingir os objetivos, ou hierarquia para definir responsabilidades, ou orçamentos para alocar recursos, ou gestão de processos para direcionar o fluxo de acontecimentos, é hora de repensar seus conceitos bem além do que se aprende na faculdade. Vivemos hoje no século 21 – bye bye, gestores." (Niels Pflaeging)

Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do “executivo ideal” ou do “líder ideal”. Na maioria dos casos, essas listas não passam de coletâneas de idéias utópicas e tediosas. A nosso ver, as organizações não precisam de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, e sim de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo responsabilidade própria e desenvolver suas qualidades de liderança.

Como porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente?
Em primeiro lugar, é necessário dar-se conta de que não avançaremos com padrões de comportamento clássicos, com otimização de processos e novas ferramentas. O que precisa – ao menos na maioria das organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um “outro” principio de funcionamento. O contrato de desempenho relativo constitui esse princípio básico, Os contratos de desempenho relativo funcionam, mas exigem um novo conjunto de princípios de ação.
Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios, e sim do desejo de dar uma contribuição positiva.

Liderança, ao contrário do que comumente se acha, não significa que alguns tomem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo. Significa, sim, disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem mais decisões. A liderança exige modéstia e uma auto- compreensão de que se está a serviço dos outros.

Segundo Edward Deming a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta contra o medo em suas prioridades diárias e consigam, até agora, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar maciçamente as decisões.

A liderança numa organização do século 21 não exige super-heróis nem uma gestão heróica, representados por personalidades excepcionais. Na verdade, existem numerosos indícios que a liderança heróica praticamente não contribui para incrementar a satisfação com o trabalho ou alcançar o equilíbrio correto entre o agir ético e ter resultados financeiros. A dimensão moral da liderança significa que os líderes não controlam suas organizações, mas servem a elas. Sua missão consiste em criar uma comunidade que estimule as pessoas individualmente a exercer a iniciativa própria, incite-as à autodisciplina, anime-as a tomar decisões e assumir responsabilidades por suas ações.

Essa compreensão da “liderança como serviço” só está disseminada de modo realmente amplo em poucas organizações. Entre elas, a Southwest Airlines e Google. Talvez seja justamente por isso que esse estilo de liderança é muitas vezes mal entendido e interpretado de maneira errada como laissez-faire, bagunça, caos ou passividade. Mas o que ocorre é exatamente o contrário: bons líderes mantem a visão geral sobre cada aspecto da organização, questionam suposições tradicionais, desafiam as equipes ao desempenho máximo, testam os planos de ação de equipes e pessoas. Além disso, disciplinam a si mesmos e só tomam poucas decisões referentes ao negócio, quando tomam. E são entusiasmados com as pessoas.

Talvez você ache que isso só seja possível em empresas pequenas e familiares, mas não em uma empresa multinacional. Porém, tamanho não é documento! Os pioneiros do novo modelo de gestão criaram organizações com centenas e até milhares de líderes. Eles colocam as pessoas em primeiro lugar, tanto no discurso como na prática. Os clientes ficam em segundo lugar, os fornecedores e o entorno social em terceiro e os acionistas em quarto.

Herb Kelleher, ex CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para geração de equipes autônomas e de alto desempenho, em entrevista a HSM de março-abril 2010, respondeu a seguinte pergunta:
“Apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes na bolsa de valores. Qual é o seu segredo?”
“Um enfoque humanista no tratamento dos funcionários. Nós os valorizamos como indivíduos e não apenas como trabalhadores. Criamos um ambiente no qual é possível a pessoa se divertir e ser ela mesma.”
E continua dizendo: “Também não quero que os funcionários se sintam limitados. Quando vi um representante de vendas consultando um manual de 500 páginas para saber como tratar os clientes, fiquei furioso e queimamos todos os manuais. Agora só temos pautas gerais. Uma delas é prestar um bom serviço ao cliente, visando favorecê-lo.”

No mundo o Google emprega 20.000 pessoas, das quais um pouco mais de 200 estão no Brasil. Deli Matsuo, diretor de recursos humanos para América Latina disse na reportagem da Você S/A de maio 2010: “No Google, as pessoas tem muita autonomia. O profissional aqui vive em um ambiente sem estrutura convencional (sem chefias e departamentos) e sem muitos processos.” Por isso as pessoas que trabalham no Google deve saber trabalhar em equipe, atuar em ambiente multidisciplinar, capacidade de propor soluções criativas, raciocínio lógico e habilidade de se comunicar bem. Enfim, provar que é capaz de lidar com diversas variáveis ao mesmo tempo.
Alex Dias, presidente do Google Brasil, na mesma reportagem diz: “O Google é uma organização muito fluida. Aqui não existe organograma e a dificuldade que as pessoas tem de saber quem é responsável pelo quê só não se torna maior porque está tudo disponível na intranet, obviamente uma intranet protegida, que só é acessada internamente. Os funcionários são encorajados a acessar o sistema todo dia para saber o que está acontecendo na organização. É comum termos situações em que um engenheiro desenvolve um novo produto e os fundadores chamam essa pessoa para apresentar a idéia na matriz. Por isso, é importante se manter atualizado, pois de um dia para o outro, pode aparecer uma idéia, um produto que terá impacto no seu trabalho.”

Dê uma olhada em suas pessoas. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas que precisam ser conduzidas com rédea curta e controladas por meio de inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Pessoas que executam tarefas que seria melhor terceirizar para economizar custos? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados, dignos de confiança?

Um abraço a todos.
Valérya Carvalho